В организациях с традиционной структурой (иерархической с нисходящим управлением) большая часть расходов на ИТ приходится на информационные системы (ИС) для руководителей (executive information system, EIS) и на системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office - “тыловые” системы), такие как ИС для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, в таких организациях большей частью оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр.

Функции контактов с клиентами (присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки) управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, то есть не собраны воедино.

Есть, однако, иная категория компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или “тыловую” систему. Такие компании, помещающие клиента в центр своего внимания, наибольший объем ИТ-инвестиций направляют туда, где происходит непосредственный контакт с клиентом; информационные системы руководителя и “тыловые” системы при этом играют вспомогательную роль.

Процессы - это не нечто выдуманное или абстрактное. Каждая компания на состоит из процессов и процессы – это именно то, чем они занимаются. В традиционной организации процессы невидимы и безымянны, поскольку люди думают о своих отделах, а не о процессах, в которые они все вовлечены. Кроме того, они мало управляемы, поскольку люди наделяются ответственностью за функционирование отделов или обособленных производственных единиц, но ни один из этих людей не несет ответственности за то, чтобы работа целиком, т.е. процесс, была выполнена. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния.

Frontline information system (FIS) - это ИТ-система, где главный процесс -это процесс "Обслуживание", а все остальные процессы (простите тавтологию!) по отношению к нему являются обслуживающими.

Вторым важным моментом, характеризующим схему процессов для FIS-системы, является то, что она включает в себя элемент, почти никогда не встречающийся в схемах организационных структур компаний, – клиента. На схеме процессов клиент занимает центральное место.

• Эта информация оперативна и подробна — запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента.
• Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента.
• В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.

Если взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему — информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами.

Многие фронтальные системы проектировались изначально для того, чтобы сделать работу с клиентами более эффективной. Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать, что их можно использовать и как мощное маркетинговое средство. Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты.

Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие технологические достижения, как портативные компьютеры, беспроводная связь и Internet, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической и рекламной литературой, составление отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее.

Развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию улучшений в своей маркетинговой деятельности. Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента.

В условиях глобализации бизнеса компании вынуждены реализовывать стратегии очень активного интерактивного поведения на рынке: победят те из них, кто сумеет построить наиболее сильные и персонифицированные отношения с клиентом. Если компания желает сохранить свою конкурентоспособность, ей крайне необходимо будет укрепить эти отношения технологиями типа FIS.

Эффективность FIS

Для успешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально в несколько месяцев, а то и недель. В противоположность этому EIS и “тыловые” системы редко имеют показатель окупаемости более 20%. В целом проекты по внедрению фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности по отдаче от вложений для них тоже выше.

Решившись на инвестиции в FIS, компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно. Исторически руководителикомпаний ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие ступеньки иерархии, оставляя им очень ограниченные возможности для роста. В большинстве своем такие сотрудники были малообразованны (не выше средней школы), и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень.

Оборотной стороной такой практики является то, что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными. Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить свои извинения за плохую работу системы или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое действие. Комбинации высококачественной FIS и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но “со знаком минус”, выльется в пустую трату времени этих людей.

Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от FIS. Успешное применение FIS требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором “фронтальная — тыловая система”; внутренние процессы должны служить не внутренним целям, а порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы “передовой” в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив “тыловые” системы и цепочки поставок в единый механизм.

Важнейшим императивом для “передовой” является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга (предпродажная), продаж и работы с клиентами (послепродажная) должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных перемен, так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций.

Важность Internet как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить: редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру. Стоимость выполнения транзакций с учетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов. В случае с Internet, однако, стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех компаний. Небольшие вложения позволят компании воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы.

1. Фредерик Райхельд. “Эффект привязанности: скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности” (Frederick F. Reichheld “The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, Harvard Business School Press, 1996).
2. Джэгдиш Шет, Рахендра Сисодиа. Не пора ли сменить приоритеты. RU Издательство. Открытые Системы. Джэгдиш Шет — профессор по маркетингу в Gouizeta Business School в университете Emory. Рахендра Сисодиа — профессор по маркетингу в колледже Bentley. К нему можно обратиться по адресу rsisodia@bentley.edu .
3. М.Хаммер, Дж.Чемпи. "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе" . Management.com.ua

Джэгдиш Шет — профессор по маркетингу в Gouizeta Business School в университете Emory. Рахендра Сисодиа — профессор по маркетингу в колледже Bentley. К нему можно обратиться по адресу rsisodia@bentley.edu